Если прибыли мало, ищите ошибки в себе
Я в бизнесе одиночка и два года назад это окончательно осознал. Жаль только, что произошло это через ошибку во франчайзинговом бизнесе. Но давайте начну с предыстории — как меня ноги занесли в «Пивзавоз». Я всегда работал в рознице. В самом начале карьеры попал в «Связной», где в меня сразу поверили, поставили руководителем магазина и стали прокачивать. У них был отличный учебный центр, в котором я прошел кучу тренингов: по развитию личности, навыкам продаж и т.д. После этого я стал оперативным менеджером и получил в управление порядка тридцати розничных точек «Связного». Все получалось, но я чувствовал — что мне этого уже мало. У меня был друг, который предложил уехать в Америку и открыть дизайн-студию в Нью-Йорке. Я сначала согласился, но потом, хорошенько поразмыслив, отказался от этой идеи. Мне удалось скопить 400 тыс. рублей, работая в «Связном», и я решил, что вернусь в Серов и на эти деньги запущу собственный бизнес. Это был 2010 год. Я открыл компанию, которая занимается мониторингом транспорта на базе ГЛОНАСС/GPS. Этот бизнес существует до сих пор.
Четыре года назад один мой друг детства переехал из Екатеринбурга в Серов и предложил встретиться — у него была идея нового бизнеса на двоих. В Екатеринбурге он работал директором нескольких магазинов «Пив&Ко», много слышал о франшизе и захотел в Серове запуститься. Я заинтересовался, попросил рассказать подробно, потом мы вместе поехали в «Пивзавоз», чтобы выяснить детали. Я хотел для себя масштаба. Мой технический бизнес приносил хороший доход, но расти было особо некуда. Что же касается розницы, тем более розничных магазинов пива, то эта тема вечная и с понятной моделью масштабирования. В Серове этой темой никто еще не занимался, мы были первыми, поэтому можно было развивать сеть. В общем, я решил проинвестировать этот проект. Дело в том, что у Максима денег своих не было, но зато он был полон задора развивать бизнес. Мы так и решили: я даю деньги, а он работает, прибыль — пополам.
Одна из самых главных ошибок, которые я совершил в этом бизнесе — на 100% поверил другу. Я был слишком уверен в нем. Ровнял по себе: если бы мне когда-нибудь и кто-нибудь дал такой шанс, полностью проинвестировав бизнес, — я бы впахивал 24 часа в сутки. Он ведь ничем кроме своего времени не рисковал, в отличие от меня. Первые полгода — максимум год партнер работал с энтузиазмом, я вообще внутрь не лез. Он мне высылал цифры, но очень долго магазин был убыточным, мне приходилось постоянно его дотировать. Я пенял на неудачную модель франшизы. Только через пару лет работы магазина от продавцов я начал слышать, что Максим практически перестал бывать в нем, что он им не занимается. Состоялся разговор, и он сам признался, что бизнесом этим заниматься не хочет, что он устал и т.п. Мне ничего не оставалось, как погрузиться внутрь (кредит-то висел на мне).
Первое, что я сделал — увеличил товарные остатки. Товар и ассортимент — один из самых главных показателей в рознице. Второе — вычистил матрицу. Проанализировал сорта пива и выявил те, которые у нас не покупались: они стояли на крану и кисли, унося с собой каждый месяц от 40 до 60 тысяч рублей. Вместо неликвида, посоветовавшись с франшизой «Пивзавоза» ввел новые позиции — самые топовые сорта среди партнеров «Пив&Ко». Примерно месяц у нас ушел на то, чтобы приучить покупателей к новым предложениям по пиву.
Третье нововведение — в ущерб своей маржинальности установил ценовые маяки. Эта маркетинговая уловка — отлично работающая красная тряпка для покупателей в среднем и ниже среднего ценовых сегментах. Например, у нас был ценовой маяк в 70 рублей. Благодаря ему пошел определенный поток клиентов, и задача продавцов состояла в том, чтобы переориентировать их на более маржинальные позиции. И нам это удавалось: 20-30% покупателей мы перетянули от ценового маяка, тем самым, продолжая продавать тот же объем, мы начали зарабатывать больше.
Четвертое — сделал холодильную камеру под кеги. Если раньше на крану кеги стояли пять дней, то стали стоять 12-15 дней. Мало того, что мы сократили издержки на испорченное пиво, так еще и продавцам стало работать спокойнее. До этого у них всегда стояла спецзадача: каждые три дня отслеживать остатки в кегах и усиленно навязывать покупателям пиво с истекающим сроком годности. Это порождало психологический дискомфорт продавцов и недоверие со стороны покупателей.
Пятое — нашел правильного управляющего. Он перфекционист. Изучив базис, он начал уходить в детали — искать бреши, сквозь которые утекают деньги. Например, он нашел технический дефект в системе пролива пива: маленькую дырочку в трубке, через которую подавался газ. Из-за этого система была завоздушена, в результате чего образовывалась излишняя пена, которую мы выливали. По нашим подсчетам, из-за этой дырочки мы теряли 15-20 тысяч рублей в месяц. Стоило заменить трубки в системе, как эту статью расходов мы нивелировали полностью.
Что касается команды, то ее я решил не менять. Просто предельно откровенно поговорил с ребятами и дал им понять, что сейчас управление будет совсем иным и я хочу от них совсем других результатов. Если есть желание и огонь — вперед вместе со мной, если нет — лучше попрощаться сразу. Взамен я пообещал, что когда магазин начнет приносить нормальные деньги, то всем подниму зарплаты (кстати, я исполнил свое обещание). Плюс, как когда-то прокачивали меня, точно так же я сам начал проводить тренинги среди продавцов, и они хорошо подросли. К примеру, мы вместе придумали кучу эпитетов к высокомаржинальным сортам пива. Известно, что у продавца есть максимум 5 секунд, чтобы зацепить покупателя. Вот мы и решили бомбить по их вкусовым рецепторам: хмельной, солененький, терпкий... Плюс ввели кучу уловок по грамотному построению предложений, чтобы обратить на себя внимание клиента. Я лично приезжал в первой половине дня в магазин, чтобы отрабатывать речевые конструкции вместе с продавцами. Точно так же отрабатывали и презентации акций, чтобы они доносились до покупателей максимально выигрышно. Сейчас эту работу продолжает вести управляющий. Когда же я сам бываю в магазине, то обязательно прислушиваюсь, если что-то не нравится, то говорю директору, а он уже предпринимает меры. Но такие моменты, честно говоря, возникают редко. У меня работают отличные ребята, и могу честно признаться — без этой команды ничего бы не получилось.
Теперь я точно знаю, что если магазин не приносит нужной прибыли — ищите ошибки в своем управлении, а не в модели построения бизнеса, который вам продает «Пивзавоз». Я прикинул: если бы я четыре года назад также с умом работал, как последние полтора года, то у меня уже было минимум четыре магазина, а не два. Полтора года я внутри этого бизнеса, и на сегодняшний день в Серове мы лидеры рынка. Такого формата — нет ни у кого, такого маркетинга — нет ни у кого, таких ядерных акций — нет ни у кого, такой бонусной программы — нет ни у кого, такой зоны фритюра — нет ни у кого. Кстати, на счет маркетинга, это большой плюс франшизы. Еще когда впервые я съездил в «Пивзавоз», то понял один важный плюс: на мой бизнес будут работать несколько отделов управляющей компании, мне о многих вещах вообще не придется думать, и маркетинг — один из них.
Я могу сравнивать плюсы и минусы бизнеса по франшизе и полностью самостоятельного дела, потому что имею и то, и другое. По франшизе работать проще: отдел логистики, отдел маркетинга, частично 1С, постоянно новые акции, регулярные мониторинги рынка розничной торговли на предмет ноу-хау — все это делает «Пивзавоз». Например, во втором магазине мы открыли зону фритюра — это фишка, предложенная управляющей компанией. Ни у одного конкурента этого нет, то есть мы уникальны. Чисто мои планы — закупить оборудование для френч-догов. Фаст-фуд — до сих пор фишка для маленького города, у нас пока люди этим не избалованы, поэтому уверен, что пойдет хорошо.
Больше я никому и никогда не доверюсь на 100%. Я доволен работой управляющего, но тем ни менее два-три раза в неделю заезжаю на точки, два раза в месяц делаю срез по видеокамерам, прослушиваю диалоги. Таким образом, я поддерживаю уровень качества обслуживания — для меня это приоритет. Все отчеты, статистики — тоже контролирую. Плюс четыре раза в день продавцы мне скидывают в WhatsApp основные показатели продаж: оборот пива, снеков и дополнительных направлений — гренок и пива из «топ 6». Таким образом, в режиме реального времени я могу корректировать продажи. К примеру, если по моим данным на 18.00 они должны были продать 70% пива, а они продали только 40%, то я или управляющий звоним и стимулируем людей: «Что случилось? Почему такие низкие продажи?» Человек начинает объяснять, стрессует, голова включается — это тонус. Мы подбираемся к такому витку развития, когда начинаем ориентироваться не на объемы, а на маржинальность. Можно, продавая 8-10 тонн пива, зарабатывать 200 тыс. рублей, а мы хотим с этого же объема иметь 400 тысяч. Сейчас мы определяем «топ 6» сортов разливного пива. Компания это давно сделала, а мы только начинаем. Пока прокачиваем один сорт. У продавцов даже сделана дополнительная мотивация по нему. Когда он будет раскручен, подключу второй сорт, затем третий и т.д. Это все работа с переориентацией клиента, а значит работа в диалогах с покупателем.
Со стартом второго магазина я понял, что пока не готов к активному масштабированию и открытию сразу 7-8 магазинов, хотя потенциал рынка позволяет это сделать хоть сейчас. Нужно наработать систему управления, систематизировать все это в своей голове, чтобы управлять на расстоянии. Для меня очень важно это сделать, так как в будущем я не планирую оставаться жить в Серове. Более того, хочу через несколько лет переехать за границу. Мне надо так автоматизировать бизнес, чтобы он работал без меня. И, кстати, формат франшизы позволяет это сделать: контроль я отладил, а развитием и разработкой новых фишек занимается «Пивзавоз». Даже без меня бизнес не будет стагнировать.
