Уехал на Бали и стало никому не нужно
Я почти четыре года во франшизе «Пив&Ко», но магазин до сих пор один. Не открываю вторую точку по нескольким причинам. Во-первых, все это время оттачивала процессы в первой, чтобы извлекать максимальную прибыль. Ежедневный контроль и реперные трансформации до сих пор завязаны на мне.
Утопия: «Все отлажу, потом выйду из операционки и буду пить коктейли на Бали». Так не работает, особенно в малом и микробизнесе. Если собственник выключается из процессов, то любой бизнес начинает деградировать. Причем чем меньше бизнес, тем на личности собственника больше завязано. Команда нуждается в его постоянной поддержке, контроле и взаимодействии, да и контрагенты ценят и любят вести дела только с ключевой фигурой. Уехал на Бали – разрушил важные связки, и здесь продолжительность жизни бизнеса будет зависеть только от набранной инерционной силы. Если удалось разогнаться хорошо, то будет катить дольше. Но не вечно – это точно. Не нужно собственнику – не нужно никому.
Вторая причина – регулярная работа с персоналом магазина. С моими покупателями работают мои продавцы. Если они не дорабатывают, значит я буду иметь меньше прибыли, чем могла бы. А я хочу максимум, поэтому каждый день на связи со своими ребятами и управляющей. Раз в месяц – очная планерка всем составом и ревизия. Кстати, для меня ревизия – это одна из важнейших точек контроля. Правильно ли работает учетная система и система списания товара, что происходит в целом с продажами и есть ли в магазине воровство – может выявить только ревизия. Пару раз в год – у нас корпоративы. Ребята должны хотеть у меня работать, поэтому я создаю благоприятный микроклимат.
Обратная связь за подарки – работает
Пока идея – сделать «Карту гурмана». У нас постоянно проходят дегустации в часы прайм-тайм: люди пробуют продукт, а нам важно получить отзыв. Мы регулярно собираем мнение людей о сервисе и в целом работе магазина. Плюс нам важно получать отзывы на сторонних отзовиках. Так вот есть идея стимулирования обратной связи от покупателей за счет собирания наклеек в «Карте гурмана». Собрал, к примеру, пять наклеек – получил что-то в подарок. Элемент игры и подарки – хорошо для покупателей, увеличение обратно связи – отлично для нас
Плюс я всегда внутри процесса улучшения ассортиментной матрицы, часто сами придумываем какие-то новинки по закускам. Например, недавно ввели новую горячую закуску – гренки из белого хлеба. Тоже чесночные, но дополнительно поэкспериментировали со специями. В итоге хорошо увеличили продажи по гренкам. По напиткам тоже периодически проводим ротацию. Асбест – город маленький, среди покупателей много консерваторов, но даже им иногда хочется чего-нибудь новенького. Прямо какие-то привозные новинки – заходят плохо. Зато мы нашли хорошего местного производителя разливного пива в Асбесте, и он прямо залетел «на ура».
Тренд – выбирать местных производителей продуктов питания. На себе проверили. Когда говоришь, что вот эти сорта варит местная пивоварня – люди проникаются. С чем это связано? Во-первых, когда несколько лет назад с рынка ушел импорт, многие отечественные производители грамотно использовали возможности и не просто нарастили производительность, а сильно вложились в качество, брендинг и продвижение, раскручивая одновременно идею «выбирай местное». Во-вторых, правильное информационное поле: если местное, то свежее и без химии. Так выросло доверие со стороны покупателей. В-третьих, позитивная волна идет от государства: тема патриотизма в последние годы тоже на слуху, и на рынке продуктов питания она также звучит. Видимо все это вместе и сыграло свою роль.
Вообще чутко реагировать на изменение предпочтений покупателей – важная функция собственника. Я сама живу в Екатеринбурге, поэтому вижу, как много людей уходят в ЗОЖ, переключаются с более крепких сортов на легкие или вообще начинают переходить на крафт. В Асбесте эти веяния приходят гораздо медленнее. По ассортименту разливного у нас все достаточно стабильно. А вот в закусках бывают сдвиги. Например, мы заметили, что зимой клиент чаще выбирает жирные сорта рыбы – типа форели, а летом – более суховатую, типа пеляди. Хорошо заходят и новые сорта вкусового пива и лимонадов. «Киви и банан» – сейчас прямо в топе. Но у этих напитков более молодая целевая аудитория, более легкая на подъем. И чтобы продажи не проседали, а росли, важно грамотно сегментировать целевую аудиторию своего магазина и понимать, какой группе, что хочется видеть на прилавке, что они готовы покупать.
Еще одно наблюдение: мы выделили четкую сегментацию товарных групп по времени суток. До пяти вечера – больше про «поесть», после пяти – попить, плюс снеки, рыба, гренки. Такой анализ позволил нам значительно увеличить ассортимент как раз для тех, кто заходит к нам днем за едой, и, разумеется, поднять дневные продажи. Процентов на 30 мы точно увеличил эти категории товаров и хорошо приросли по дневной выручке.
Знаю, что некоторые франчайзи жалуются на падение среднего чека и вообще пассивный настрой людей. Я этого, если честно, не замечаю. Цены растут не только у нас, поэтому все нормально относятся к периодическим повышениям. Наши магазины – это некое преддверие расслабляющего вечера или праздника с друзьями. Разливные напитки ассоциируются с чем-то приятным, а на таком не экономят, что, конечно, нам на руку.
Что еще на собственнике? Постановка и регулирование сервиса. Кстати, сервис для такого маленького городка, как Асбест – очень важен. Здесь все друг друга знают. 90% покупателей – постоянники. Они ходят в магазин как к себе домой. Они знают всех продавцов, ребята знают их, потому что выросли тут. В этом большой плюс, но и риски. Не понравится одному – разнесется по городу молниеносно. Раз в месяц я стабильно лично бываю в магазине, чтобы объективно сделать срез обстановки в магазине и настроя покупателей. Плюс мы постоянно предлагаем покупателям заполнить анкеты, которые позволяют нам регулярно замерять индекс NPS – лояльности покупателей. Несложное анкетирование прямо в точке пока покупатель ждет расчета на кассе, но зато я всегда понимаю, насколько мой покупатель удовлетворен. Чаще в анкетах пишут, что все хорошо. Но если поступает сигнал, то мы молниеносно реагируем, и покупатели знают, что их мнение важно.
Собственник – это еще и энергия. Например, с командой мы постоянно придумываем какие-то собственные акции или коллаборации с другими компаниями. Из последнего – отлично зашел совместный движ с местными банями. Они у себя разместили наше меню пицц, так как у них еды нет. Люди приходят в баню, заказывают пиццу, а мы быстро доставляем. Плюс часто заказывают закуски и безалкогольные напитки, которые мы тоже имеем право доставлять. В итоге поучается неплохая прибавка к выручке магазина.
Если я иду мимо какого-то «Пив&Ко», то обязательно захожу – посмотреть новинки по товарам, что-то взять на вооружение по выкладке, но самое примечательное – как работают продавцы. Могу сказать, что не из каждого «Пив&Ко» мне хочется уйти с покупками. Атмосфера – основополагающее. Для меня это важно, поэтому у себя в магазине ее всегда поддерживаю. Такая же установка есть и у управляющей. Люди создают атмосферу. Позитивно настроенные люди.
Позитивно мотивирую 20-летних
Система материальной мотивации у меня – коллективная, причем это осознанный шаг. Мне не нужно соперничество в коллективе, оно ведет к ссорам и не сильно здоровой обстановке. Мотивация устроена таким образом, что труд каждого ведет к общему результату в конце месяца.
Я пытливая, и все пытаюсь понять – что мотивирует моих 20-летних продавцов кроме денег. Для той команды, которая у меня работает последний год, я заметила важность ответственности. Люди посвящают работе свое время – ценность. И они очень позитивно реагируют, когда их наделяешь дополнительными функциями и потом спрашиваешь за результат – важность в команде. Один отвечает за хозяйственную часть, другой – за чистоту в зале и т.д. Ответственность меняет отношение к месту работы. Например, продавец ответственен за чистоту в кегераторной, и сразу кегераторная становится не только моей как собственника магазина, но и конкретно взятого сотрудника. Это становится его личной зоной. Работает
