Создав франчайзинговую сеть, руководители компаний рано или поздно задумываются над тем, как поддерживать одинаковый уровень сервиса на всех точках. Как сделать так, чтобы потребитель не замечал разницы между заведениями собственника и франчайзи? Как «укрепить» бренд? Владелец сети «Кантата»* Тигран Буниатян нашёл оптимальное решение:
Развивая своих сотрудников — мы развиваем свой бизнес.
Изначально мысль кажется непонятной, поэтому стоит рассказать обо всем по порядку.
*Кантата — сеть магазинов чая, кофе и сладостей. Работает с 2000 года, развивается по франчайзингу с 2004 года.
Направление франчайзинга в «Кантате» начало развиваться вполне стандартно. Компании нужно было решить три задачи:
- увеличить объемы закупок, чтобы добиться адекватных цен от поставщиков;
- «захватить» регионы;
- получать доход, как посредник между франчайзи и поставщиками.
Открытие франчайзинговых точек решало все указанные задачи. У «Кантаты» были надежные партнёры по оптовым продажам, которые имели средства для развития бизнеса, но не знали куда податься. Именно они и стали первыми франчайзи компании. Таким образом, начальный этап франчайзингового развития прошёл достаточно успешно. Однако далее франчайзинговые отношения стали строится не только с бывшими коллегами по бизнесу, но и с людьми со стороны.
И в один момент франчайзор столкнулся со следующей ситуацией. Дело в том, что управляющая компания сети отбирает и обучает персонал как для собственных магазинов, так и для магазинов франчайзи. Оказалось, что сотрудники после обучения не хотят идти работать во франчайзинговые отделения. Причина была в том, что некоторые партнёры в работе со своей командой придерживались политики «соковыжималки». Они нанимали людей, «выжимали» из них всё, что возможно, а потом требовали новых. Такое поведение, во-первых, в корне не соответствует принципам «Кантаты», а во-вторых, естественно, отталкивает новых работников.
По словам, генерального директора сети Тиграна Буниатяна, система «соковыжималки» работает, когда ты управляешь ограниченным количеством маленьких магазинов: два, три — максимум пять. Но она становится неэффективной, когда ты хочешь управлять большой, серьёзной сетью магазинов.
Тогда было решено, что франчайзи, работающие на одной территории с франчайзором (в частности в Москве), передают полностью всё управление своими магазинами головной компании.
Отныне партнёры выступают исключительно как инвесторы.
И от них требуется только создание своего ИП или юридического лица, ведение бухгалтерии, налаживание отношений с арендодателем и в целом принятие на себя предпринимательских рисков. За счёт этого у франчайзора появилась возможность самостоятельно управлять кадрами, ставить на франшизные точки «ярких» администраторов, которые помогают создавать необходимую среду в коллективе и поддерживать стандарты компании по всей сети.
Переход на подобную франчайзинговую систему подтолкнул владельцев бизнеса на ещё один интересный шаг. Так как «Кантата» культивирует в сотрудниках «собственническое отношение» к компании, в котором они работают, руководители решили развивать внутренний франчайзинг в сети. Иными словами,
Они стимулировали своих специалистов становиться совладельцами франчайзинговых точек.
Такой ход позволил «Кантате» устранить проблему переманивания квалифицированных специалистов в другие компании. Потому что будучи одновременно и франчайзи сети, и её сотрудником, работник «болеет» за компанию, он уже смотрит на все процессы в «Кантате» как собственник, и естественно ему нет смысла её покидать.
К тому же, новые франчайзи — это банально новые инвестиции для развития сети. А так как партнёр не имеет управленческих функций — особых разногласий в ведении бизнеса не возникает.
Однако и здесь не обошлось без сюрпризов. «Кантата» столкнулась с тем, что франчайзи-сотрудники могут быть просто неподкованными в бизнесе настолько, что не отличают прибыль от оборотных средств, залезают в кредиты и в итоге закрывают магазины с огромными убытками. Проанализировав данный опыт, компания запретила открывать франчайзи новые точки на заёмные средства. На кредитные деньги можно развивать бизнес, но создание должно происходить за счёт своих вложений.
В результате, владельцы осознали, что форсировать события не стоит: сотрудник должен не просто хотеть стать бизнесменом, но и ещё обладать определёнными знаниями и личностными качествами.
Чтобы помочь работникам приобрести эти самые знания, руководители «Кантаты» создали школу предпринимательства для сотрудников. В школе специалистам компании бесплатно преподают азы бизнеса для того, чтобы они могли мыслить не как наёмные работники, а как бизнесмены.
Стоит сказать, что компания не остановилась только на образовании персонала и занялась инвестиционной поддержкой стартапов и бизнес-идей от своих сотрудников. Однако из-за сложившейся экономической ситуации в стране из всех проектов пришлось оставить только один — по производству шоколада.
Подобный вклад в сотрудников даёт свои плоды, в 2012 году по рейтингу HeadHunter «Кантата» заняла 9-е место в рейтинге лучших работодателей. Конечно, в сети Интернет можно найти и достаточное количество отрицательных отзывов о «Кантате», как о месте работы. Но не стоит отрицать, что вкладываясь в сотрудников, владельцы «Кантаты» создают особую рабочую среду, которая помогает держать марку и сохранять уровень сервиса во всех точках сети, и более того система внутреннего франчайзинга помогает развивать компанию, не теряя контроля над своими франчайзи.
Комментарии •0