В мировой практике десять лет — не самый большой срок для компании, работающей по франчайзингу. Но на молодом российском рынке немногие отечественные франшизы могут похвастаться таким опытом работы.
Независимая лаборатория ИНВИТРО в 2015 году отмечает эту круглую дату. Генеральный директор компании Сергей Амбросов рассказал БИБОСС, как контролировать работу более 760 медицинских офисов, продолжать развитие и дружить со своими франчайзи.
Франчайзинг в кризис
На развитие франчайзинга в первую очередь влияет общая экономическая ситуация в стране. Из-за кризиса на многих рынках происходит снижение, а значит, снижаются и показатели у многих франчайзи и франчайзеров.
Особенно сильно негативная экономическая ситуация сказалась на различных товарных франшизах. При этом медицина пострадала не сильно, ведь медицинские услуги — это то, от чего люди отказываются в последнюю очередь.
Нас кризис, конечно, тоже коснулся. Например, появились определённые сложности с формированием себестоимости наших услуг. Мы работаем на иностранном оборудовании и реагентах, и в этом году их стоимость возросла. За счет того, что мы в целом повышаем эффективность внутри компании, нам удается эффективно вести бизнес. Мы по-прежнему чувствуем себя уверенно и продолжаем открывать новые медицинские офисы.
Куда расти, когда у тебя уже свыше 760 филиалов?
С каждым годом темпы по открытию медицинских офисов ИНВИТРО возрастают. Даже сейчас я не вижу предпосылок для того, чтобы что-то менялось. Напротив, мы намерены расти более динамичными темпами за счёт вхождения в небольшие города. У нас разработана долгосрочная программа, которая предусматривает открытие 900 медицинских офисов до 2017 года.
Там, где мы когда-то упустили время, нам приходится тратить больше ресурсов на завоевание лидерства сейчас. Наверное, на начальном этапе нужно было уделить больше внимания разработке территориальной стратегии компании, более агрессивно осваивать регионы. В ряд городов мы пришли позже, чем следовало бы.
Тем не менее, на протяжении 10 лет география нашего присутствия постоянно расширялась. С ростом нам приходится тратить всё больше энергии и ресурсов на контроль и управление сетью.
Чтобы сохранить должный уровень сервиса, узнаваемость бренда и поддержание стандартов, мы планомерно проводили реорганизацию служб, которые отвечают за работу сети. Например, создали специальное подразделение по контролю качества, отделы организации и сопровождения медицинских офисов.
Наши структуры меняются вместе с развитием сети, и это позволяет нам двигаться вперед.
5 лет назад мы вышли за пределы РФ и сейчас работаем в Казахстане, Беларуси и Украине. Смотрим и на другие страны. Мы разработали программу по мастер-франчайзингу и сейчас ищем партнеров, которые захотят развивать сеть ИНВИТРО за рубежом. Каждая страна будет рассматриваться индивидуально, условия франшизы будут зависеть от сформированной там системы здравоохранения и уровня конкуренции. Проект по запуску мастер-франшизы дорогостоящий, долгосрочный, поэтому мы будем очень осторожно подходить к выбору партнера, несмотря на то, что у нас уже большой опыт взаимодействия с франчайзи.
«За десять лет некоторые из наших франчайзи открыли более десяти точек»
Часть наших партнёров работает с нами с момента запуска франшизы. За это время отношения с ними стали дружескими. На первых порах, конечно, были какие-то трудности. Мы не всегда могли их предусмотреть и прописать в договорах. Но за счет того, что у нас хорошие доверительные отношения с франчайзи, мы всегда успешно преодолевали все преграды. В работе важно не только добиваться соблюдения стандартов. Кроме этого всегда должна быть возможность сесть за стол переговоров в сложной ситуации.
За 10 лет некоторые из наших франчайзи открыли более 10 точек под брендом ИНВИТРО. Это уже небольшая сеть внутри сети. В работе с такими франчайзи есть свои особенности. В какой-то момент количество точек становится достаточно большим, и наш партнёр оказывается перед выбором: либо ограничить свой рост и сконцентрироваться на тех точках, которые есть, либо пересмотреть модель управления. Это очень непростая дилемма, и каждый решает её по-своему.
Есть те, кто остановил рост и не открывает новых точек, чтобы не потерять эффективность действующих. Есть те, кто часть своих офисов продаёт, чтобы управлять остальными. А есть те, кто нанимает внешних управленцев и делегирует им все вопросы. В этот момент возникает риск снижения эффективности.
Бывает и так, что франчайзи закрывают бизнес и уходят из сети. Мы никак не подталкиваем их к такому решению. В нашей практике было несколько случаев, когда мы выкупили точки у франчайзи.
Когда человек покупает франшизу, он должен разделять корпоративную культуру, систему ценностей и быть ответственным за соблюдение стандартов франчайзера.
Но в большинстве случаев отношения с франчайзи складываются хорошо. Сегодня франчайзинговые точки обеспечивают больше половины выручки нашей сети. Кроме того, наши партнёры приносят много ярких идей. Это колоссальный интеллектуальный актив нашей компании. Например, формат франшизы «ИНВИТРО.Городок» вдохновлён одним из наших франчайзи.
Смотрите также видео-интервью о франшизе ИНВИТРО.
Комментарии •0